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产品经营:主业为本的任务视角

时间:2017-07-05 12:38 来源:未知 作者:江西SEO曾庆平

当前“产品经理”的大热,其实都是基于不甘于寂寞的发声。为什么?经营者的任务是什么?给自己贴上“产品经理”标签的人,知道你自己的主要任务吗?很显然,即使是初创公司的经营者,也需要 “深度参与”产品研发,而不是“直接负责开发”。因为经营者面临着更多的任务和挑战,远超过“产品经理”的任务内容。
 
这并不是说公司的经营者可以不关注“产品”,也并非意味着贴上“产品经理”标签就会耽误了时间。从本质上讲,一个能够顺利卖出去的产品是公司存在的基础。所以,关注并推动公司拥有一个好产品是必须,也是理所当然。但一个产品经理的角色和任务,根本无法涵盖公司对于“产品经营”的要求。
 
产品经营
 
产品经营,首先是要完成 “价值点”的创造创新,只有有价值的产品才是好产品。其次,还要把这个有价值点的产品,快速地推向自己的顾客。而这个 “快速”,到底需要多快?——那就是在相同的价值点上,别人的产品无法超越或覆盖你的产品。这就意味着你必须先于竞争者,让你产品的价值点为市场和顾客所知、所爱、所认可。第三,就是把有价值的产品, 在“差异化”的基础上,进行主动推广。 “价值——差异化”的路径工作,是企业及其经营者必须及时完成的任务。
 
之所以说是必须,因为不管是基于价值的先发优势,所展开的“价值呈现”为核心的产品营销,还是基于“价值抵消对冲”为主轴的差异化营销,我们最终是要把创造创新的价值产品,在顾客群中形成与众不同的、于我们有利的差异化认知。这是一次伟大地跳跃,然而大部分公司都失败于此,或部分失败于此。
 
但本文的任务,是从“主业为本”的视角,阐述产品经营的重点。形成拥有“价值产品”或“差异化价值的产品”,是产品经营的一条主轴。与此相伴而生的还有另一条主轴——从企业正资产角度提出,基于“价值产品”或“差异化价值产品”的企业正资产量级的任务要求。
 
价值产品
 
很多有价值或有差异化的产品,都是没有很大的体量。这其中有一些是企业经营理念的原因。比如,追求预期利润的企业;还有一些是产品所处的市场阶段的原因。比如,那些刚面市的创新型价值产品;更多的原因,其实是企业经营任务重心失调。他们要么是有价值的产品消费场景开发不足,要么是企业三心二意浅尝即止,要么是企业经营者自身,没有打造出一个足以支撑价值的产品和差异化价值的产品,或者广泛分销的网络和平台。而我们主要关注的,是企图从1发展出100量级的企业,所以“正资产量级”这个任务,尤其需要说明说透。
 
没有利润的企业很难持久。有足够可以获取的利润,却没有形成足够量级的企业,十分可惜。这个问题跟经营者自身的认知和能力准备有着强烈的关联。
 
一边收获利润一边发展壮大是一个看似合理稳健的经营状态。但真相其实并不如此。企业的生存,必须要遵守行业的竞争本质。除非你所坚持的顾客群,是像日本小竹羊羹店一样的“甘于这么多”,只能服务这么多。否则,及时地把有价值或差异化多产品业务,发展壮大为一个符合竞争本质要求的业务主体,是经营者必须优先考虑的事情。
 
有恒产者有恒心,主业是公司的根本,是公司的恒产,是本立才能道生的道理。有恒产的公司才容易有坚持经营的恒心。然而,把主业做出价值不容易,除非是主业自身所主的业务(产品)有价值。
 
公司经营
 
很显然,有差异化的价值产品,是最容易形成基于大量业务而生成的主业。因此产品经营的基本目标有两个:有差异化价值的产品;基于差异化价值产品所形成的主体业务的量级强度。当然,通过产品经营的成果,去思考产品经营的任务和过程,本质上,已经进入了品牌经营和资本经营的内容和任务阶段。从中,我们也可以清晰的辨别和理解,产品经营、品牌经营和资本经营互为前提,互为催化,互为因果的关系。
 
举个例子,Apple公司用只占全行业销量5%左右的份额,获取了手机行业超过90%的净利润。iPhone的产品线,就是是符合“主业规模”和利润考虑的典型。它以利润率为前提,而不再过分追求市场占有率。因此我们可以看出,主业有若干种定义——是否能形成公司的预期资产是“主业” 的主要衡量标准。
 
Apple公司
 
当然,经营者自任“产品经理”也可以,但作为成熟的不是急于表达自己的经营者而言,把主业做好,把企业经营者必须面对的经营问题做好,比“产品经理”这个标签,要重要的多。
 
主业才是公司的恒产,才是公司的根据地。主业,就是有合理收益的差异化价值产品的产成品,是高质量的产成品。
 

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